top of page

Po co powstała Polska Rada Facility Management?

Wiele wskazuje na to, że uniwersalne wartości, jakie może zaoferować dojrzała forma FM, są w stanie sprostać wyzwaniom, przed którymi stoją współczesne organizacje. Ta niezwykle elastyczna dziedzina zarządzania, oparta w znacznej mierze na eksperckim outsourcingu, oferuje bowiem coś, czego coraz częściej poszukują managerowie wysokiego szczebla – prawdziwą funkcjonalność zintegrowanego obszaru nieruchomości, ludzi, procesów oraz technologii. Wszystko po to, aby organizacje mogły w pełni skupić się na działalności podstawowej i budować trwałą przewagę, mając solidny kręgosłup administracji. Polska Rada Facility Management, powstała po to, aby również polska gospodarka mogła w pełni skorzystać z dobrodziejstw, jakie oferuje FM, Mamy ambicję aby dostarczać nową jakość w postaci wiedzy i najlepszych praktyk rynkowych.

 

Przed jakimi wyzwaniami stoją dziś organizacje wykorzystujące budynki w swojej działalności?

W jednym ze swoich referatów Marteen Vermulen, prezydent RICS Europe, stwierdził, że nowoczesne organizacje stoją przed kilkoma obszarami głównych wyzwań i ryzyk, z którymi będą musiały sobie poradzić, chcąc pozostać konkurencyjnymi.

Wyzwanie I

Wojna o talenty przeniosła się na obszary pozapłacowe, czego efektem powinna być zwiększona efektywność zespołów, work-life balance, efektywny workplace oraz lepsze udogodnienia (facilities) dostępne w budynkach. Wszystko po to, by przyciągać nowych pracowników i utrzymywać dotychczasowych.

Wyzwanie II

Rosnąca skala działania narzuca organizacjom zasady funkcjonowania: etycznego, profesjonalnego i transparentnego, co sprawia, że zleceniodawcy oraz ich otoczenie biznesowe, w tym usługodawcy oraz kontraktorzy, również muszą działać w zgodzie z tymi zasadami, aby utrzymać kontrakty.

Wyzwanie III

Nowe technologie i Big Data – narzucają nowe podejście do pracy i organizacji procesów pomocniczych, kompletnie zmieniając dotychczasowe modele dostarczania usług. Wymaga to przyjęcia bardziej zintegrowanego i sterowalnego podejścia do zarządzania nieruchomościami, infrastrukturą oraz ludźmi, którzy je wykorzystują.

Wyzwanie IV

Rosnąca urbanizacja i inteligentne, zrównoważone miasta będą wymagały nowego podejścia od organizacji współtworzących tkankę miejską. Nowe systemy udogodnień miejskich, coraz częściej będą przenikały się ze strefą prywatną oraz publiczną, co będzie wymagało lepszej koordynacji wzajemnych procesów. Dzięki temu społeczeństwo efektywniej wykorzysta infrastrukturę miejską (transport, budynki, edukacja, usługi miejskie, energetyka etc.).

Wyzwanie V

Umacnianie silniejszego przywództwa powinno być odpowiedzią na wzrost niepewności wynikającej z szybko dokonujących się przemian społecznych i technologicznych. Management, podejmując strategiczne ważne i coraz trudniejsze decyzje dotyczące dalszej roli infrastruktury i funkcji człowieka w organizacji, musi mieć również poczucie realnego wpływu na ten obszar.

Wysoka efektywność procesów backoffice, czyli tych z obszaru administracji i zarządzania usługami wsparcia, pozwala skupić się organizacjom na tym, co naprawdę ważne – na biznesie podstawowym.

W obecnych czasach to właśnie efektywność procesów pomocniczych decyduje o sukcesie niejednej organizacji. Trudno jednak mówić o tym w sytuacji, gdy obszar wsparcia nie jest w stanie sprostać oczekiwaniom biznesu podstawowego, ponieważ jest mało podatny na zmiany i zwyczajnie nie nadąża za zmieniającą się rzeczywistością. Powstaje więc pytanie, jak zarządzać skrajnie nieelastycznym obszarem infrastruktury, nieruchomości, ludzi i procesów pomocniczych w sposób elastyczny?

Potrzebny jest zintegrowany model zarządzania wieloma pozornie oddalonymi od siebie dziedzinami i dyscyplinami nakierowanymi na człowieka i jego potrzeby w organizacji. Potrzebny jest FM ze swoją prawie 50-letnią historią i doświadczeniami w zarządzaniu tym złożonym systemem zależności.

Czym jest zatem Facility Management?

FM to zintegrowane zarządzanie różnymi usługami pomocniczymi i partnerstwo na poziomach strategicznym, taktycznym i operacyjnym. To również specyficzny rodzaj podejścia do usług pomocniczych, które wspierają biznes podstawowy klienta. FM to proces zorganizowany, ciągły i sterowalny, co daje managerom wysokiego szczebla możliwość sprawnego oddziaływania na ludzi i infrastrukturę całych organizacji.

Istnieje wiele definicji facility managementu

FM to profesja obejmująca wiele dyscyplin dla zapewnienia funkcjonalności środowiska zbudowanego przez integrację ludzi, miejsca, procesów i technologii.

Inna powszechna w środowisku technicznym definicja, usankcjonowana przez umieszczenie jej w zbiorach Biblioteki Kongresu Amerykańskiego USA, mówi, że FM to praktyka koordynowania fizycznego miejsca pracy z ludźmi i pracą organizacji. Integruje zasady administrowania przedsiębiorstwem (ekonomia, organizacja, zarządzanie), architektury, nauk behawioralnych (socjologia, psychologia) oraz inżynierskich.

Jednak chyba najlepszą jest ta pochodząca z niedawno opublikowanej normy ISO 41011. Mówi ona, że FM to funkcja integrująca w zurbanizowanym środowisku ludzi, miejsce I procesy w celu poprawienia jakości życia i efektywności działalności podstawowej.

Gdyby szukać analogii w innych branżach, FM można by porównać do modelu dostarczania usług wsparcia realizowanych za pomocą centrów usług wspólnych (SSC) z tą różnicą, że obszar FM przeważnie związany jest silnie z geograficznym wymiarem działalności biznesowej. Nie da się np. scentralizować usług utrzymania technicznego budynków, cateringu czy serwisów czystości w jednym miejscu na świecie, tak jak dzieje się to np. w przypadku usług księgowych realizowanych w centrach SSC czy BPO. Możliwe jest jednak scentralizowane zarządzanie portfelem lokalnych usługodawców w taki sposób, aby osiągać zamierzone efektywności i synergie.

Tak samo jak w przypadku rynku BPO/SSC w FM mogą być wykorzystywane metodyki zwinne, Project Management, Change&Transition Management, Talent Management, zarządzanie procesowe, bennchmarking, lean oraz six sigma. FM jest z natury silnie związany z technologią, zatem opiera się również na wykorzystaniu nowoczesnych narzędzi informatycznych.

Rola outsourcerów w dojrzałym FM a „niezdrowe kontrakty”.

Ponieważ obszar FM to z założenia zespół usług profesjonalnych, najczęściej organizacje słusznie podejmują decyzję o ich outsourcingu, chcąc skupić się na działalności podstawowej i dokonać wyraźnego rozgraniczenia księgowego w tym, co jest kosztem biznesu podstawowego, a co kosztem usług pomocniczych. Bezwzględna optymalizacja kosztów jest jednak pewną patologią, która w dłuższej perspektywie czasu wywołuje głębokie, niechciane konsekwencje przede wszystkim dla zamawiającego. Cierpi na tym również rynek outsourcerów, którego uczestnicy, chcąc pozostawać konkurencyjnymi, muszą rezygnować z jakości, jaka leży u podstaw zdrowego FM. W ostatnim czasie wyraźnie widać jednak, że doświadczeni outsourcerzy, dbając o swoją reputację oraz własny biznes, nie podejmują się obsługi kontraktów „niezdrowych”, skupiając swoje siły na obsłudze klientów świadomych swoich potrzeb i obecnych oraz przyszłych wyzwań rynkowych.

Musimy zdawać sobie sprawę, że pomiędzy rynkiem zamawiających a usługodawców istnieje pewna zależność, której suma świadczy o ogólnym poziomie jakości funkcjonowania rynku w perspektywie czasu. Otóż jeśli większość zamawiających na rynku nie oczekuje jakości, a jedynie bezwzględnych optymalizacji kosztowych, z czasem rynek outsourcerów obniża ogólny poziom jakości świadczonych usług, chcąc pozostać konkurencyjnym. I na odwrót: jeśli zamawiający w większości poszukują przede wszystkim przemyślanych rozwiązań i chcą postawić na efektywność organizacji, suma przydatnej wiedzy w rynku rośnie. W takiej sytuacji nie ma też problemu z monopolem wiedzy i doświadczenia wyłącznie ze strony wybranych outsourcerów. O jakościową usługę jest łatwo i staje się ona powszechna. Ma to krytyczne znaczenie dla klientów, bowiem jeśli rynek outsourcerów FM pozostaje niezdrowy, to nie poprawi się ogólna jakość obszaru administracji w gospodarce.

Pamiętajmy zatem, że dobrze zorganizowany Faiclity Management to dla klienta oszczędność przede wszystkim pieniędzy, ale również czasu i zasobów ludzkich. Owocna współpraca z outsourcerami z branży FM w początkowej fazie współpracy nie powinna się zatem opierać wyłącznie na retoryce kosztowej a na wspólnym ustaleniu celów i rozsądnej, trwałej optymalizacji doskonalącej procesy pomocnicze klienta.

Niestabilny wzrost oraz brak zrównoważenia obszaru wsparcia rzutują na core business.

Zamawiający (w praktyce każdy rodzaj organizacji operujący w polskich warunkach), oczekując maksymalnie niskiej ceny za świadczenie usług, traci z czasem zdolność do reformowania swojego obszaru backoffice, przez co coraz częściej łapie zadyszkę w starciu ze współczesnymi wyzwaniami biznesowymi. Musi dokonywać sporych zrywów, przeprowadzając rewolucyjne zmiany w obszarze administracji, co znacząco wpływa na jego inicjatywę w obszarze core business. Cenne zasoby, czas i wysiłek ludzki konsumowane są niepotrzebnie na gonienie własnego ogona i próbę wyrównania nieodrabialnych strat. Mamy wtedy zazwyczaj do czynienia z polityką nagłych zwrotów i decyzji często sprzecznych ze sobą.

Z czasem okazuje się, że biznes podstawowy cierpi przez obszar, który z założenia miał go wspierać. W efekcie przesadnej presji kosztowej zamiast pomocy od outsourcera zamawiający otrzymuje jedynie prostą usługę, która nie niesie za sobą żadnych wartości dodanych, gotowych sprostać współczesnym wyzwaniom biznesowym. Dodatkowo z czasem z nieefektywnej organizacji zamawiającego powoli odpływają cenne talenty. Budżety na administrację stale maleją, ponieważ r