Wartość dodana w organizacji z usług FM

May 17, 2018

Każdy kto prowadzi firmę, zadaje sobie pytanie o jej przyszłość i perspektywy rozwoju. Wiemy, że kluczem do sukcesu w biznesie jest zaspokajanie potrzeb Klientów. Mówi się, że długofalowo wygrywają tylko ci, którzy w zaspokajaniu jego potrzeb pójdą o krok dalej, niż Klient sam wymyśli. Innymi słowy: sukces odniosą ci, którzy potrafią go nieustannie zaskakiwać. Ja, moi Koledzy i Koleżanki z branży również zadajemy sobie pytanie o to jakie perspektywy stoją przed rynkiem FM w Polsce. Czy, i czym, można jeszcze zaskoczyć Klienta w sektorze usług, które jak niewiele innych kojarzą się ze stabilnością i  przewidywalnością? Jaką strategię obrać by zapewnić naszym firmom stabilny wzrost na długie lata?

 

Wśród czynników kształtujących przyszłość branży FM w Polsce wymieniłbym:

rozwój gospodarczy, ze szczególnym uwzględnieniem inwestycji i perspektyw budownictwa, a te w dającej się przewidzieć przyszłości zdają się być niezagrożone;

zmiany technologiczne, bo te mają wpływ na branżę zarówno bezpośrednio poprzez stosowane w niej technologie (np. starzejące się technologie, które trzeba zastępować nowymi, rosnące wymagania w zakresie know-how)  jak i pośrednio poprzez zmianę zachowań konsumentów i zmianę modeli biznesowych firm;

otoczenie prawno–regulacyjne, którego zmienność może tworzyć szanse (np. rosnące wymagania środowiskowe zwiększają popyt na fachową usługę) jak i zagrożenia (zmiany w prawie pracy i jej kosztach);

umiejętność przekonania i dostarczenia wartości dodanej (czyli po ludzku korzyści) tym potencjalnym odbiorcom usług FM, którzy z różnych powodów nie korzystają w tym zakresie z outsourcingu albo korzystają z niego w ograniczonym zakresie (jak np. administracja publiczna).

Źródłami wartości dodanej z outsourcingu funkcji FM są w mojej opinii:

 

  1. wiedza fachowa i profesjonalizm, jaki w większym stopniu może zagwarantować doświadczona, profesjonalna i wszechstronna firma FM, posiadająca efektywny system wymiany best practice, doświadczeń zebranych na szerokim portfelu klientów;

  2. zoptymalizowane procesy obsługowe poddane rygorom, zweryfikowane we współpracy z różnymi klientami i poparte licznymi weryfikacjami z odniesień do wskaźników efektywności (benchmarki);

  3. całościowa analiza procesów w organizacji nastawiona na wyeliminowanie dublujących się po stronie dostawcy i odbiorcy funkcji i czynności, w odróżnieniu od koncentrowania się tylko na dostarczeniu prostych usług końcowych;

  4. wynikający z trzech powyższych punktów wysoki wskaźnik jakości realizacji funkcji FM do całkowitego kosztu ich dostarczenia;

  5. zmiana paradygmatów, dotyczących sposobu dostarczania usług FM (np. pan „Złota Rączka” nie musi być na miejscu, może dojechać na wezwanie lub pełnić dyżur raz w tygodniu);

  6. dokładne i przemyślane zdefiniowanie oczekiwań co do zamawianych usług (także w zakresie SLA i mierzonych KPI-ów) uwzględniające racjonalność ekonomiczną i dające dostawcy możliwość optymalizowania wykorzystania posiadanych zasobów i zwiększania efektów synergii;

  7. koncentracja na biznesie podstawowym, czyli możliwość przeniesienia zasobów organizacji na wypełnianie misji organizacji;

  8. możliwość zapewnienia organizacji elastyczności i skalowalności, a w ślad za tym: ograniczenie ryzyka, zapewnienie stabilności i przewidywalności w ujęciu budżetowym i organizacyjnym. 

 

Sytuacja makro zdaje się być dla naszej branży pozytywna, choć poważną przyczyną do zmartwień  są zjawiska zachodzące na rynku pracy: spadająca w relacji do popytu podaż fachowców i rosnące wynagrodzenia. Z uwagi na wieloletni charakter kontraktów FM, trudno jest w krótkim czasie kompensować gwałtowny i znaczący wzrost kosztów pracy, będący najistotniejszą składową kosztów usług FM.  Nie mniej jednak, rozpędzona gospodarka daje też specjalistom z branży powody do optymizmu.

 

Wraz z rosnącym popytem na powierzchnie rośnie podaż obiektów biurowych i usługowych. Startują kolejne inwestycje, co świadczy o dużym optymizmie inwestorów, a w ślad za tym, o dobrych perspektywach dla branży. Dodatkowo analiza porównawcza do rynków zachodnioeuropejskich pokazuje, że przed rynkiem polskim jeszcze długa droga, jeśli chodzi o pełne wysycenie rynku komercyjnymi usługami FM, szczególnie w obszarze zarządzania obiektami użyteczności publicznej. 

 

Nie mniej jednak, przekonanie organizacji potencjalnego klienta do outsourcingu usług FM to nie lada wyzwanie. Doświadczenia tych klientów, którzy mają tę zmianę za sobą od lat są rzecz jasna bardzo pozytywne – niższe koszty i większa elastyczność biznesowa. Dla pozostałych jednak outsourcing funkcji FM kojarzyć się może z bolesną i męczącą zmianą, której efekty widoczne będą po kilku latach. 

 

Nie da się pokazać istotnej wartości dodanej bez rozmowy o efektywności całościowego modelu biznesowego (w przypadku organizacji komercyjnych), czy też organizacyjnego (w przypadku organizacji non-profit). Outsourcing FM przynosi największe korzyści tylko wtedy, gdy jest częścią całościowej zmiany w organizacji.  Często zmiany modelu realizacji funkcji FM niosą ze sobą konieczność przeprowadzenia trudnych, bolesnych procesów reorganizacyjnych. To może oznaczać naruszenie czyichś interesów wewnątrz organizacji i wywrócenie usankcjonowanego od lat status quo. To oznacza też konieczność przyznania, że działaliśmy do tej pory nieefektywnie.  

 

Outsourcing to także konieczność przewalczenia poczucia, że traci się kontrolę nad częścią organizacji, jej majątkiem i zasobami.  Rolą dostawcy FM jest: zapewnienie klientowi poczucia bezpieczeństwa na każdym etapie wdrażania i realizacji usług oraz poczucia kontroli poprzez odpowiednie rozwiązania umowne, dostarczanie bieżących informacji, szczegółowe raportowanie, czy też regularne sprawdzanie oczekiwań i satysfakcji Klienta. 

 

Zatem, dla organizacji zamawiającej usługi FM problem nie sprowadza się jedynie do tego, jak optymalnie zorganizować postępowanie zakupowe oraz jak najlepiej i najprecyzyjniej opisać warunki zamówienia. Najistotniejszą częścią problemu jest „change management” tzn. przekonanie własnej organizacji do zmiany, zapewnienie spójności zmiany z celami biznesowymi/misją organizacji, bardzo otwarty, fachowy dialog z dostawcą usług FM oraz odważne, świadome przywództwo, które tę wspólnie wypracowaną zmianę będzie wdrażać i zapewni jej sukces. 

 

 

Autor:

 

 

 

Andrzej Zalega

Przedsiębiorstwo Zarządzania Nieruchomościami

Wiceprezes Polskiej Rady Facility Management

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Wyróżnione posty

Debiut Grupy Doradczej ds. Technicznego Utrzymania Obiektów

June 12, 2019

1/8
Please reload

Ostatnie posty
Please reload

Archiwum